Connect with us

Quản trị

Linh Thái và những chiến lược thập kỷ

“Từ năm 18 tuổi, tôi đã biết mình muốn trở thành một doanh nhân, chứ không phải một vận động viên bóng rổ,” Linh Thái nhớ lại.

Trong vai trò một nhà đầu tư chiến lược, Linh Thái sử dụng kỹ năng và kiến thức tích lũy qua hai thập kỷ để gặt hái hàng loạt thành công ở Mỹ và Việt Nam. Kỷ niệm bài viết thứ mười trong series How I Manage, chúng tôi tìm đến Linh Thái để nghe chị chia sẻ những bài học về cuộc sống và lãnh đạo.

Linh Thai
Cường nữ Thái Vân Linh.

Ba từ mô tả phong cách quản lý của chị?

Cởi mở, dẫn dắt, và chú trọng kết quả.

Tôi khá cởi mở khi tuyển những người không thỏa mãn tất cả những yêu cầu trong bảng tuyển dụng, miễn là họ chủ động học hỏi trong công việc. Tôi cũng thường giải thích đường đi nước bước của công ty cho nhân viên của mình. Tôi không muốn để nhân viên làm việc như rô-bốt.

Tôi dành nhiều thời gian để giải thích cặn kẽ một vấn đề trong lần đầu tiên và cũng là lần duy nhất. Các nhân viên phải ghi chú thật kỹ và vận dụng những điểm chính yếu để tự suy luận vấn đề lần sau.

Tuy nhiên, nhân viên chưa có kinh nghiệm thực thi không có nghĩa deadline sẽ nhân nhượng với họ. Nếu họ đã có kinh nghiệm làm việc, một công việc chỉ mất hơn một giờ để giải quyết xong. Nếu không, họ buộc phải dành mười giờ làm việc để cho ra kết quả như yêu cầu mà không có bất kỳ ngoại lệ nào.

Ai là người ảnh hưởng nhiều nhất đến con đường sự nghiệp của chị?

Trong những công việc tôi từng làm, tôi may mắn luôn gặp được một người cấp trên dành thời gian chỉ bảo tôi. Họ giúp tôi có những góc nhìn thấu đáo, nhưng đồng thời cũng mong đợi rất nhiều từ tôi.

Một điều nữa mà tôi muốn nói đến, đó chính là đừng bao giờ cảm ơn người hướng dẫn và quên hết những gì họ nói trong buổi sáng hôm sau. Bạn cần phải ghi nhớ những gì được dạy, ứng dụng nó trong công việc và biến lời dạy đó thành một kết quả thỏa đáng.

Hiện tại, chính tôi cũng đang dẫn dắt đội ngũ của mình như cách tôi từng được dẫn dắt.

Linh Thai
Đừng bao giờ cảm ơn người hướng dẫn và quên hết những gì họ nói trong buổi sáng hôm sau.

Hãy mô tả một nhân viên lý tưởng của chị.

Một người ham học hỏi, đã chứng minh được năng lực của mình trong những chức vụ trước đó. Một nhân viên lý tưởng của tôi có kinh nghiệm làm việc từ 5 năm trở lên với tối đa hai công việc. Điều này nghĩa là họ đã và đang đào sâu chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể.

Khi đã được trang bị chuyên môn, họ mới sẵn sàng làm việc với tôi ở những thử thách cao hơn.

Thông thường, chất lượng kinh nghiệm quan trọng hơn số năm làm việc. Nếu như bạn có 10 năm kinh nghiệm nhưng đổi việc mỗi 6 tháng, tôi dám chắc bạn chưa thật sự đào sâu vào ngành. Bởi vì trong 6 đến 12 tháng đầu tiên, kiến thức bạn có được chỉ là kiến thức nền tảng mà thôi.

Đâu là lời khuyên chị sẽ đưa ra với một người mới bắt đầu vị trí quản lý?

Bạn cần phải thay đổi tư duy từ một người thực hành trở thành một người quản trị, từ trực tiếp thực thi đến điều hướng và giám sát.

Khi bạn là cấp dưới, công việc chỉ dừng ở mức hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng khi trở thành một cấp quản lý, công việc của bạn chính là tìm cách giúp mọi người hoàn thành công việc. Những nhiệm vụ thường ngày sẽ được thay thế bởi những cuộc họp và quy trình theo dõi cố định.

Điều này đưa đến lời khuyên tiếp theo từ tôi: Làm tất cả đế tuyển dụng đúng nhân sự. Mục đích cuối cùng của việc tuyển nhân viên chính là để hoàn thành được nhiều việc hơn một mình bạn. Nếu thuê nhầm người, bạn phải tự mình hoàn thành công việc, tốn tiền, mất thời gian, thiếu ngủ, và chất lượng công việc sẽ giảm sút.

Đâu là những khó khăn chị gặp phải trong công việc của mình?

Yếu tố con người luôn là một thử thách. Không phải ai cũng có cùng một tính cách, mục tiêu và nguyện vọng làm việc giống nhau. Một khi người nhân viên qua được phần tuyển dụng, họ trở thành một dự án mới. Bạn, trong vai trò một nhà lãnh đạo, cần dành thời gian tìm hiểu về nguyện vọng và nhu cầu của họ. Sau đó tìm cách cân bằng những nhu cầu đó với hoạt động công ty.

Linh Thai
“Dù đi đâu, một phần tâm hồn tôi vẫn luôn ở lại Việt Nam,” Linh Thái chia sẻ.

Có bao giờ chị ‘đầu hàng’ trước một nhân viên khó đào tạo?

Có một nghiên cứu đánh giá nhân viên trên hệ quy chiếu với hai trục tọa độ là thái độ và độ hiệu quả (hay kết quả trong công việc). Tất nhiên ta giữ lại những nhân viên vừa có thái độ tốt vừa mang lại hiệu quả cao và sa thải những nhân viên thiếu sót cả hai. Còn những nhân viên với thái độ không tốt nhưng luôn đem lại hiệu quả công việc cao thì sao?

Tôi đã từng ‘chịu đựng’ những nhân viên kiểu này bởi vì cá nhân tôi quan trọng kết quả. Nhưng về sau tôi nhận ra thái độ cũng rất quan trọng, đặc biệt trong các công ty khởi nghiệp hay những nhóm làm việc nhỏ. Một nhân viên với thái độ làm việc không tốt, không kể hiệu quả công việc ra sao, sẽ ảnh hưởng rất xấu tới văn hóa công ty và kéo tất cả mọi người đi xuống.

Hiện tại, tôi chỉ tuyển dụng những nhân viên vừa có thái độ tốt vừa mang lại kết quả tích cực cho công ty.

Chị có thấy mình ngày càng thiếu kiên nhẫn với con người?

Đúng. Tôi không có nhiều thời gian nên tôi phải chọn những vấn đề của mình khéo léo hơn. Có những chuyện không đáng để tôi giải quyết.

Khi lên làm quản lý cấp cao, tôi phải đáp ứng nhiều kỳ vọng hơn, nên tôi cũng đẩy mạnh yêu cầu với đội ngũ của mình. Dây chuyền này luôn cần được đáp ứng. Nếu không, cả công ty sẽ không thể tiến lên được.

Theo chị, trong kinh doanh, quyền lực nên được phân tán cho mọi người hay chia theo cấp bậc?

Mỗi tổ chức phải tự tìm cho mình một điểm cân bằng giữa hai thái cực quản lý này. Theo lẽ thường tình, một người quản lý tốt phải đảm bảo đội ngũ của mình vừa chủ động vận hành trôi chảy, vừa biết lúc nào nên hỏi ý kiến sếp.

Chị có hay nghĩ về những mục tiêu dài hạn không?

Mỗi tuần một lần. Không cần thiết phải vạch ra chi tiết cụ thể, nhưng tôi luôn cần hướng đi cho tương lai. Bạn nên có tầm nhìn cho khoảng một tới hai thập kỷ tiếp theo và luôn nhớ rằng mọi thứ đều có thể thay đổi.

Tôi thích hỏi mọi người về kế hoạch tương lai của họ. Khi còn 18 tuổi, tôi đã lên kế hoạch cho những năm mình 40 tuổi. Và bây giờ khi đã 40 tuổi, tôi tiếp tục định vị bản thân ở tuổi 60. Ai cũng nói họ sẽ nghỉ hưu, nhưng nghỉ hưu đâu có nghĩa là nghỉ hẳn, không làm gì nữa.

Ở tuổi 60, chúng ta vẫn có thể trẻ trung và đầy năng lượng. Tại sao phải dừng ở đó?

Chị có nghĩ mình còn ở Việt Nam 20 năm sau không?

Đó là điều mà tôi vẫn bàn với chồng mình. Chúng tôi chưa chắc chắn được. Tôi thích nghĩ mình là một một công dân toàn cầu. Hầu hết gia đình tôi ở Mỹ và tôi thường di chuyển qua lại khá thường xuyên. Ngoài ra, tôi cũng muốn sinh sống ở Tây Ban Nha trong một vài năm để học ngôn ngữ và trải nghiệm văn hóa nơi đây.

Tuy nhiên, Việt Nam vẫn là chốn thân thương trong lòng tôi. Dù đi đâu, một phần tâm hồn tôi vẫn luôn ở lại.

Dịch bởi Vy DongNh

Đọc tiếp
Bấm vào đây để bình luận

Để lại bình luận

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Quản trị

Bạn quay cuồng giữa quản lý CHI TIẾT & TỔNG THỂ, đây là giải pháp

Là một nhà quản lý, ngoài việc liên tục đối mặt với các biến động vĩ mô như: thị trường, đối thủ cạnh tranh, yếu tố thiên tai bệnh dịch…, thì việc kiểm soát hiệu quả những yếu tố vi mô như: chất lượng công việc của từng bộ phận, phát triển con đường thăng tiến cho nhân viên… cũng vô cùng quan trọng.

Tuy nhiên, không chỉ cấp quản lý, mà các nhân viên cũng cần làm quen điều này. Việc vừa chú ý tiểu tiết, vừa bao quát tổng thể giúp bạn đem lại nhiều giá trị hơn cho tổ chức và giữ cho các đóng góp của mình đi đúng hướng.


Quản lý chi tiết: là khả năng tập trung vào hoàn thiện một nhiệm vụ cụ thể.

Quản lý tổng thể: là khả năng nhìn nhận, đánh giá được bức tranh toàn cảnh và dự đoán về sự thay đổi trong ngắn hay dài hạn để có sự chuyển đổi thích hợp.


Vấn đề khá nhiều người thường xuyên đối mặt là sự mất tập trung, khi các công việc tiểu tiết và tổng thể đan xen.

Nếu không có chiến lược hay sắp xếp thứ tự ưu tiên, chúng ta dễ sa đà vào xử lý công việc không có kế hoạch. Hậu quả là không công việc nào được giải quyết hiệu quả.

chuyển đổi giữa quản lý tiểu tiết và tổng thể

Bạn đã chuyển đổi nhuần nhuyễn giữa quản lý chi tiết và tổng thể?

Nếu chưa rõ về khả năng chuyển đổi giữa tập trung chi tiết và bao quát của bản thân, hãy thử làm một thí nghiệm nhỏ:

Ngay khi bạn đọc những dòng chữ này, hãy cố gắng chuyển trạng thái từ chú ý những con chữ tới bao quát lại những việc cần làm trong ngày. Nếu việc chuyển đổi chưa nhuần nhuyễn hay vẫn còn những khoảng “chững” trong suy nghĩ, thì bạn cần luyện tập thêm khả năng này.

Nguyên tắc kết hợp giữa quản lý chi tiết và tổng thể để làm việc hiệu quả

Hãy liên tưởng việc này đến đường chạy marathon.

Trên đường chạy, luôn có những điểm dừng chân cho người tham gia nghỉ ngơi, xem lại cách chạy của mình để hoàn thành mục tiêu hiệu quả nhất.

Tương tự, hãy chia công việc phải làm thành những giai đoạn hay đầu việc nhỏ hơn. Thực hiện công việc theo thứ tự và ưu tiên đã được lên kế hoạch sẵn.

Mỗi khi hoàn thành một đầu việc nhỏ, hãy dừng lại để xem công việc đã được xử lý hiệu quả hay chưa. Đồng thời bao quát lại công việc một lượt để xem có cần điều chỉnh gì không.

Ngoài ra, hãy đảm bảo tâm trí có khoảng nghỉ ngơi để làm mới và đưa ra những quyết định đúng đắn nhất.

nguyên tắc kết hợp hiệu quả

Phương pháp rèn luyện

Lập danh sách công việc hằng ngày (to-do list): Việc này sẽ giúp bạn bao quát được những việc cần làm trong ngày và phân loại được đâu là công việc cần quản lý chi tiết, đâu là việc liên quan tổng thể.

Sắp xếp thứ tự ưu tiên trong công việc (prioritize task): Bằng cách phân tích những đầu việc theo Do – Defer – Delegate – Delete (Cần xong ngay – Để sau – Giao cho người khác – Xóa khỏi danh sách) và phân chia công việc theo ma trận tính quan trọng và cần thiết.

Theo dõi và tạo deadline (thời điểm hoàn thành) cho từng công việc: Bạn có thể sử dụng kỹ thuật Pomodoro để thực hiện việc này hiệu quả hơn.

Phân định thời gian cụ thể cho từng loại việc: Điều này phụ thuộc nhiều vào khoảng thời gian làm việc hiệu quả nhất của cá nhân bạn.

Ví dụ: nếu bạn tập trung tốt hơn vào buổi sáng, hãy dành 30 phút đầu giờ để lên kế hoạch, họp nhóm, sắp xếp ý tưởng. Buổi chiều thì dành cho các công việc ít đòi hỏi sự tập trung hơn như: kiểm tra và trả lời email, hẹn gặp khách hàng vào buổi chiều…

phương pháp rèn luyện

Chị Oanh Nguyễn – Regional Director khu vực phía Nam của một công ty dịch vụ tuyển dụng với nhân sự trên 100 nhân viên chia sẻ: công việc quản lý của chị khá rất bận rộn khi vừa phải quản lý đội ngũ, vừa lo xử lý các vấn đề với khách hàng, đối tác và báo cáo, họp với ban lãnh đạo công ty.

Để xử lý công việc hiệu quả chị Oanh luôn lên to-do list những việc phải xử lý trong một ngày. Những đầu việc đó được phân chia vào từng nhóm tùy theo mức độ: quan trọng/không quan trọng và gấp/không gấp.

Từ đó, chị sắp xếp thứ tự ưu tiên các việc phải làm trong một ngày.

Khi làm việc chị luôn cố gắng xử lý dứt điểm từng đầu việc trước khi chuyển sang đầu việc tiếp theo. Ngoài ra trong quá trình làm việc chị Oanh luôn bao quát mọi việc trong công ty cũng như những việc phải làm của mình để có điều chỉnh về công việc cho phù hợp.

Công cụ giúp phát triển đồng thời hai khả năng quản lý: chi tiết và tổng thể

công cụ phát triển quản lý vi và vĩ mô

Any.do: To-Do List, Task List

Any.do là một ứng dụng quản lý công việc với nhiều tính năng nổi bật. Với Task & To-do list, người dùng chỉ cần lên lịch các công việc, Any.do sẽ tự động sắp xếp chúng một cách khoa học. Hơn thế bạn còn có thể thiết lập các thư mục công việc riêng biệt như các công việc trên công ty, công việc nhà, v.v…dễ dàng quản lý hơn.

5217

Đây là ứng dụng xây dựng khung làm việc và nghỉ ngơi hiệu quả theo nguyên tắc 52 phút làm việc, 17 phút nghỉ ngơi. Cũng tương tự như kỹ thuật Pomodoro.

Toggl

Toggl là công cụ theo dõi thời gian làm việc đơn giản, thường được sử dụng để đo xem mỗi người dùng dành bao nhiêu thời gian vào tác vụ nào, ví dụ viết, đọc email hay nghiên cứu.

toggl

Trello

Trello là ứng dụng có thể giúp bạn quản lý bất kỳ loại dự án nào, từ dự án cá nhân, tại nhà riêng đến dự án ở cơ quan và trường học. Bạn có thể sử dụng ứng dụng này để theo dõi tiến độ hoàn thành của những công việc cả ngắn hạn và dài hạn của bản thân.

Đọc tiếp

Quản trị

6 phong cách lãnh đạo đỉnh cao này sử dụng thế nào cho hợp thời?

Bản chất lãnh đạo nằm ở việc giao tiếp với các thành viên và hướng họ đến những hành động giúp hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Việc áp dụng phong cách lãnh đạo “một màu” sẽ khiến bạn khó kiểm soát tốt đội nhóm với các thành phần đa dạng và bị hạn chế khi nhiều biến động ập tới.

Dưới đây là 6 phong cách lãnh đạo bạn có thể tham khảo để áp dụng cho từng trường hợp cụ thể.

1.   Phong cách định hướng

Phong cách định hướng phù hợp nhất khi tổ chức cần đột phá để vươn lên (thường là do tình hình đột nhiên biến chuyển) hoặc để giải quyết các nhiệm vụ không đòi hỏi sự hướng dẫn quá chi tiết.

Tuy nhiên, cần thận trọng khi sử dụng phong cách này nếu người lãnh đạo đứng đầu một nhóm gồm các chuyên gia có hiểu biết và trình độ hơn họ.

Nhà lãnh đạo theo phong cách này luôn muốn hướng tầm nhìn mọi người đến một viễn cảnh chung, một mục tiêu chung. Tuy nhiên, để làm được việc này họ phải tường tận khả năng của cả đội.

  • Lợi thế: Phát huy hiệu quả khả năng phát triển, tinh thần sáng tạo của mỗi cá nhân do họ không bị ép buộc bởi bất cứ cách làm cụ thể nào.
  • Thách thức: Để có thể phát triển theo phong cách này, người lãnh đạo cần phát huy sự tự tin và kỹ năng truyền đạt bên cạnh việc nâng cao kiến thức chuyên môn và khả năng nhìn xa trông rộng.

Tips để trở thành nhà lãnh đạo phong cách định hướng:

  • Hãy dũng cảm thử, trải nghiệm những điều mới và dám chấp nhận thất bại.
  • Tạo một mục tiêu đầy tham vọng mà cả nhóm có thể hướng tới.
  • Trước khi thực hiện một công việc, luôn hỏi bản thân rằng nó có giúp bạn đạt được mục tiêu cuối cùng hay không.
  • Đừng ngại ngần nhờ tới sự trợ giúp của những người trong nhóm khi cần đưa ra những quyết định quan trọng.

Ví dụ: Một công ty bất động sản quyết định thay đổi cách thức kết nối với khách hàng. Nhà lãnh đạo cởi mở hơn với các quy trình và phương pháp cải tiến kỹ thuật, khác biệt hoàn toàn với quy tắc rập khuôn trước kia.

Nhóm kinh doanh phản hồi tích cực và họ sẵn sàng nghĩ ra những ý tưởng mới, học thêm những kỹ năng mới để áp dụng cách thức mới.

2.   Phong cách huấn luyện

Đây là phong cách mà nhà lãnh đạo tập trung vào phát triển mỗi cá nhân, giúp nhân viên kết nối mục tiêu riêng với mục tiêu chung của tổ chức. 

  • Lợi thế: Đội ngũ nhân viên xây dựng được có năng lực cao. Họ luôn xác định được những mục tiêu trước mắt của mình cũng như tổ chức.
  • Thách thức: Nhân viên có thể sẽ cảm thấy gò bó và tự ti nếu nhà lãnh đạo sa đà vào quản lý tiểu tiết. Kiến thức và kỹ năng của người lãnh đạo có ảnh hưởng nhiều tới chất lượng của nhân viên trong tương lai.

Tips để trở thành nhà lãnh đạo phong cách huấn luyện:

  • Cho dù bạn bận rộn đến đâu, hãy luôn dành thời gian cho từng thành viên trong nhóm.
  • Định kỳ đề nghị họ nêu ra những thách thức, vướng mắc của mình cũng như cách giải quyết và rồi cho họ những hướng dẫn phù hợp. Chú ý hãy cung cấp công cụ để họ tự giải quyết vấn đề chứ không “cầm tay chỉ việc”.
  • Một trong những sai lầm lớn nhất mà các nhà lãnh đạo mắc phải với phong cách này là cố gắng cải thiện những điểm yếu của nhân viên. Nếu lãnh đạo muốn có được kết quả tốt nhất từ ​​nhóm, hãy tập trung vào điểm mạnh của họ.

Ví dụ: Hàng tháng, trưởng nhóm bán hàng tổ chức các cuộc họp cà phê trực tiếp với từng thành viên để trao đổi về trải nghiệm sản phẩm, cách thức cải tiến sản phẩm.

Thời gian này không chỉ giúp nhà quản lý nắm rõ hơn điểm mạnh, điểm yếu, góc nhìn của mỗi nhân viên mà còn có thể thu thập nhiều ý tưởng mới từ họ.

3.   Phong cách kết nối

Sau những xung đột và áp lực, phong cách kết nối hữu hiệu trong việc hàn gắn và động viên đội nhóm. Phong cách này nên được áp dụng vào những thời điểm căng thẳng, khi cả đội đối mặt các tình huống ngặt nghèo hay niềm tin đang rạn nứt.

Nhà lãnh đạo theo phong cách kết nối là một chất xúc tác, gắn kết mọi người trong tổ chức. Họ chú trọng tạo ra một nơi làm việc hài hòa hơn, nơi mọi người đều thấu hiểu và làm việc tốt với nhau.

  • Lợi thế: Môi trường làm việc luôn giữ được sự hài hòa và liên kết giữa các thành viên khá bền chặt.
  • Thách thức: Hình ảnh người lãnh đạo có thể không thực sự rõ ràng. Mâu thuẫn trong nội bộ có thể ảnh hưởng nhiều tới kết quả làm việc.

Tips để trở thành nhà lãnh đạo phong cách kết nối:

  • Luôn để tâm tới cảm xúc của những thành viên trong nhóm.
  •  Khuyến khích sự trao đổi, giao tiếp trong nhóm.
  • Xây dựng lịch teambuilding đều đặn.

Ví dụ: Đại dịch khiến công ty phải đối mặt với các quyết định cho nghỉ nhân sự và cắt giảm lương. Thay vì một chiều ra quyết định, nhà lãnh đạo ưu tiên tìm hiểu về cảm xúc của nhân viên.

Buổi họp đầu tiên, mọi người được cởi mở chia sẻ cảm nghĩ và những khó khăn trong thời điểm hiện tại.

Chỉ sau hai buổi họp, không khí trong nhóm đã không còn căng thẳng, các mối quan hệ cởi mở hơn và tất cả đã có thể sẵn sàng cho các phương án vượt qua khó khăn.

4.   Phong cách dân chủ

Cách tiếp cận này có thể cực kỳ mạnh mẽ khi bạn cần đưa ra quyết định lớn, lên kế hoạch cho các chiến lược trong tương lai. Trong các tình huống khẩn cấp, gấp gáp về thời gian, dân chủ không phải sự lựa chọn phù hợp.

Phong cách dân chủ khuyến khích tất cả nhân viên đóng góp ý kiến để đưa ra quyết định tốt nhất dựa trên sự hợp tác và đồng thuận.

  • Lợi thế: Nhiều ý tưởng mới được ra đời, môi trường làm việc sáng tạo, hình thành ranh giới tôn trọng bình đẳng trong tổ chức.
  • Thách thức: Vì ý kiến phải đạt được sự đồng thuận của đa số, việc đưa ra quyết định sẽ mất nhiều thời gian.

Tips để trở thành nhà lãnh đạo phong cách dân chủ:

  • Học cách tin tưởng và cải thiện kỹ năng giao tiếp với nhân viên.
  • Đề xuất một vài ý tưởng để khơi dậy cuộc thảo luận và truyền đạt rõ cách bạn muốn thu thập ý kiến của tập thể.
  • Xem xét tất cả các ý tưởng được trình bày và chia sẻ suy nghĩ của bạn với nhóm.

Ví dụ: Một công ty kinh doanh thua lỗ suốt 1 năm khiến ban giám đốc rất lo lắng. Tổng giám đốc quyết định tổ chức một cuộc họp và gọi tất cả các nhân viên lên.

Sau khi đặt vấn đề, ông để các nhân viên nêu lên quan điểm và giải pháp của họ. Từ đó, ban giám đốc nhận được vô số ý tưởng và đi đến quyết định chọn phương án có nhiều sự đồng thuận nhất từ nhân viên.

5.   Phong cách dẫn đầu

Phong cách này hoạt động tốt nhất khi nhóm đã có động lực cùng kỹ năng và người lãnh đạo cần kết quả nhanh chóng. Không nên lạm dụng phong cách này vì yêu cầu cao trong công việc có thể làm nhân viên bị quá tải, suy giảm tinh thần và tăng tỷ lệ nghỉ việc.

Một nhà lãnh đạo phong cách dẫn đầu luôn đặt mục tiêu cao cho nhóm và thúc đẩy mọi người bằng mọi cách đạt được nó. 

  • Lợi thế: Các mục tiêu trở nên vô cùng rõ ràng, hiệu suất công việc cao.
  • Thách thức: Tình thần giảm xuống nhanh chóng do nhân viên thường cảm thấy choáng ngợp bởi tốc độ và các yêu cầu đặt ra.

Tips để trở thành nhà lãnh đạo dẫn đầu:

  • Chia sẻ tác động từ nỗ lực của mỗi thành viên đến sự phát triển chung của tổ chức.
  • Ghi nhận nỗ lực của từng cá nhân.
  • Chỉ áp dụng trong ngắn hạn và chắc chắn rằng nhóm của bạn hiểu điều đó.

Ví dụ: Sắp kết thúc năm, các chỉ tiêu kinh doanh vẫn còn dang dở và cả nhóm đều chịu áp lực chạy chỉ tiêu.

Nhận thấy tình hình đó, trưởng nhóm quyết định tăng thêm thưởng cho những người đạt chỉ tiêu. Trưởng nhóm cũng động viên mọi người làm thêm giờ, đồng thời cũng tự mình tăng giờ làm và giúp đỡ những ai tụt lại phía sau.

6.   Phong cách chỉ huy

Phong cách này chỉ nên được sử dụng khi tổ chức đang trong tình huống khủng hoảng. Nhưng ngay cả khi đó, nó có thể không phải là cách tiếp cận tốt nhất. Hoặc trừ khi bạn đang làm trong quân đội.

Nhà lãnh đạo phong cách này thường sử dụng mệnh lệnh, đe dọa hoặc trừng phạt để kiểm soát nhân viên. Phần lớn trường hợp, phong cách này có tác động cực kỳ tiêu cực đến văn hóa công ty và hiệu quả công việc.

  • Lợi thế: Một nhà lãnh đạo chỉ huy có thể đưa ra quyết định nhanh chóng. Họ có thể xử lý mọi tình huống khó khăn mà không bị hoảng loạn.
  • Thách thức: Phong cách này có thể khiến nhân viên xa lánh, không hài lòng với lãnh đạo, đồng thời bóp nghẹt các ý tưởng mới và sự sáng tạo.

Tips cho lãnh đạo khi buộc phải sử dụng phong cách chỉ huy:

  • Đừng ra lệnh cho nhóm của bạn. Thay vào đó, hãy truyền cảm hứng và vẽ ra bức tranh toàn cảnh để mọi người đều có thể hình dung tình hình.
  • Hãy chắc chắn họ biết rằng đây chỉ là một giải pháp tạm thời trong những thời điểm khó khăn.

Ví dụ: Nhóm kỹ thuật của công ty mắc phải một sai lầm nghiêm trọng khiến công ty có thể phá sản.

Thành viên trong nhóm không ai chịu nhận trách nhiệm khiến vị giám đốc trở nên quân phiệt hơn. Mọi quyết định của ông trở nên chắc nịch và yêu cầu mọi người phải làm theo kế hoạch ông đề ra.

Chỉ sau khi xử lý xong khủng hoảng, ông mới làm dịu lại không khí tại công ty và chuyển sang phong cách lãnh đạo dân chủ hơn.

Kết luận

Tình hình kinh doanh và môi trường làm việc luôn biến động. Vì vậy, một lãnh đạo uyển chuyển áp dụng phong cách phù hợp cho từng tình huống sẽ đem lại hiệu quả cao nhất.

Sự uy nghiêm giúp tạo dựng “sức nặng” về hình ảnh cho nhà lãnh đạo. Tuy nhiên đó không nên là tiêu chuẩn đặt lên hàng đầu. Hãy luôn ưu tiên hiệu quả công việc, và rồi bạn sẽ biết mình cần làm gì để cả nhóm hoàn thành tốt nhất trách nhiệm của họ.

Đọc tiếp

Quản trị

Góc nhìn của sếp millennials: Hãy vừa là sếp vừa là bạn với cấp dưới

Mỗi thời mỗi khác, trái với hình tượng nghiêm nghị và xa cách của thế hệ trước, những millennials giữ vị trí quản lý đang tìm ra những cách riêng để kết nối tốt hơn với nhân viên và đẩy mạnh tính hiệu quả trong công việc.

Những câu hỏi như “Làm sao để thân thiết hơn với cấp dưới?” hay “Nên vạch ra ranh giới thế nào với cấp dưới?” là những chủ đề phổ biến đang được các sếp millennials chú tâm.

Mỹ Linh, một quản lý nhân sự đang làm việc tại Pháp, chia sẻ trong bài viết sau 4 nguyên tắc chính để để cân bằng giữa việc làm sếp và làm bạn với cấp dưới.

1. Sếp phải là người luôn lắng nghe cả team

Không có nhân viên nào thoải mái làm việc với một người sếp luôn áp đặt ý kiến cá nhân. Một sự thật là việc áp đặt chỉ làm giảm tính sáng tạo, sự hào hứng và nới rộng thêm khoảng cách. Việc lắng nghe của sếp giúp các thành viên có cảm giác được tôn trọng, quan tâm và có sự chủ động trong quyết định.

đồng hành với nhân viên
Ngày nay, sếp là một người đồng đội cùng hội cùng thuyền.

Tuy nhiên, hãy chú ý đừng trộn lẫn giữa việc công và tư.

Trong công việc, hãy để nhân viên cảm thấy bạn ở đây để đồng hành với team, cùng team giải quyết vấn đề sao cho đạt hiệu quả nhất. Trước khi chốt vấn đề, hãy đặt một số câu hỏi như: “Các bạn nghĩ thế nào?”, “Làm như vậy đã ổn chưa?”, “Nếu chưa thì ta cần làm gì?”… Tuyệt đối không dùng thái độ quát nạt hay đe dọa nếu không vừa lòng khi thấy kết quả.

Việc lắng nghe những chuyện riêng tư của nhân viên có phần phức tạp và nhạy cảm hơn. Nguyên tắc đầu tiên là phải biết giữ bí mật sau khi lắng nghe. Việc người nhân viên tâm sự dù có thể là rất nhỏ thì hãy đón nhận một cách tinh tế. Lý tưởng nhất là đưa ra lời khuyên nếu có thể. Còn không, hãy đơn giản im lặng lắng nghe và động viên người đó.

2. Sếp cũng phải học cách đưa ra mệnh lệnh

Giữa hai câu hỏi: “Hãy làm việc này đi!” và “Bạn có thể giúp tôi làm việc này chứ ? Cảm ơn”. Bạn muốn nghe và làm theo câu nào ?

Cách đưa ra mệnh lệnh rất quan trọng và nó liên quan trực tiếp với hiệu năng làm việc. Tâm lý con người luôn thích được nghe những câu nói nhẹ nhàng. Hãy chú ý tới hành vi và lời nói của bản thân để tránh gây tổn thương không đáng có và tạo ra những khoảng cách hay sự hạ lửa nhiệt huyết của nhân viên.

Hiện tại tôi đang làm việc đa số với các bạn Gen Z và một số ít millennials. Team đến từ nhiều nước trên thế giới do đó sự khác biệt về văn hoá, tôn giáo đặc biệt là ngôn ngữ khiến tôi hết sức thận trọng trong từng yêu cầu. Tôi luôn mở đầu mệnh lệnh bằng một câu hỏi lựa chọn và kết thúc bằng “Cảm ơn” hoặc “Làm ơn”. Điều này luôn hiệu quả với tất cả nhân viên của tôi, dù họ có thuộc thế hệ nào, X, Y hay Z.

3. Luôn tuân thủ quy tắc của công ty

Sau khi thực hiện tốt hai bước trên, lúc này nhân viên đã khá thoải mái khi tiếp xúc với bạn. Họ không còn dè dặt và có phần “đồng chí” với bạn hơn. Nhưng đây là lúc quan trọng để giữ vững kỷ luật, tính cứng rắn của người lãnh đạo.

Quy định nội bộ như xương sống của một tổ chức. Nó là những tiêu chuẩn bắt buộc phải thực hiện đúng và không thể phá vỡ, nếu không sẽ gây nhiều hậu quả khôn lường. Vậy làm thế nào để cân bằng bầu không khí vui vẻ và tinh thần tự giác tuân thủ kỷ luật của nhân viên?

Đầu tiên sếp phải tuân thủ đúng mọi nguyên tắc được đề ra. Trước khi đòi hỏi nhân viên làm gì thì bản thân đã phải thực hiện được điều đó trước. Nhân viên sẽ nhìn vào sếp mà tuân thủ theo. Tất nhiên sếp cũng có những lúc chẳng may vi phạm nội quy. Hãy chủ động nói lời xin lỗi trước team. Điều đó chứng tỏ bạn là một người có trách nhiệm và giúp nhân viên nhận thấy việc vi phạm nội quy là không nên.

4. Giới hạn của “tình bạn” giữa sếp và nhân viên

Tất cả chỉ nên dừng lại trong văn phòng. Bạn cần phải rạch ròi giữa cuộc sống cá nhân và công việc. Sếp có thể thỉnh thoảng tham gia vào những câu chuyện tếu táo hay phát động và tham gia các hoạt động team building.

team building
Sếp millennials càng ngày càng tích cực hòa nhịp cùng các hoạt động team building ở văn phòng.

Nhưng tốt nhất không nên kết nối với nhân viên trên mạng xã hội. Điều này vừa khiến nhân viên cảm thấy mất tự do ngay trong cuộc sống cá nhân vừa khiến chính bản thân bạn gò bó. Ranh giới được lập ra để cả sếp và nhân viên đủ cởi mở trong công việc nhưng cũng đủ tự do trong cuộc sống mỗi bên.


Còn bạn thì sao? Góc nhìn của bạn về việc phân định ranh giới với cấp dưới ở tư cách là một quản lý millennials là gì?

Mỹ Linh

Đọc tiếp

Nhiều người đọc